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重庆律师事务所如何进行品牌传承?

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重庆律师事务所如何进行品牌传承?

发布日期:2017-07-08 作者: 点击:

重庆律师事务所如何进行品牌传承?


重庆律师事务所的发展是分阶段的,第一阶段类似创业阶段,具有很强的创始人或创始合伙人的特性烙印,最艰难的时期的处事风格沉淀下来即为团队文化。第二阶段当律所已有一定建树,求稳定发展与传承的时候,又需要什么?今天,我们来听到重庆正智律师事务所的故事,和你分享律所品牌传承的故事。


阶段一:创始人文化之沉淀


我们都说,公司的文化首先是创始人的文化。不管是苹果公司还是腾讯公司、三只松鼠,他们的文化包括公司的定位、办公楼选址和装修风格、公司的LOGO、人员录用的条件、产品的生产和包装、销售、运营和管理模式等等,无不体现公司创始人的文化。而正智所的文化同样处处体现了几个创始人的文化,尤其是刘炽先主任的文化。


重庆正智律师事务所是一所经重庆市司法局批准成立的合伙制律师事务所。成立于2001年,由4位律师出资成立。那时候的律师事务所基本都是国资所,他们没有运营负担,也没有业务任务。相对而言,这家新成立的合伙所,在那时的生存与发展都是非常艰辛的。


为了事务所的发展,主任不惜利用自己的时间,出钱出力到全国各地参与各种各样的研讨会、研修班、事务所主任管理培训班,为事务所的发展出谋划策,全身心投入事务所中。


重庆律师事务所

在业务方面,主任非常严格、异常敬业。做为他的助手,我深有感受。从第一天进入正智所开始,每写一份法律文书,他都一字一符号的修改,严谨的态度比中文系的教授还要高;每办理一件案件,他都不允许有任何错漏;对待每一个当事人,都是高度负责、热情。


记得2015年的冬天,在深夜11点,3度的天气,我身怀8个月,刘主任在接到当事人电话后马上开车接我到郊区和当事人研究突发其来的纠纷,一直到凌晨才回家。当时我非常埋怨他,觉得他是一个不体贴下属不懂关怀的人。但是在事后我才知道,原来当事人涉及的纠纷高达过千万,而且时间非常紧迫,我们必须与当事人达到一致意见后迅速组织应诉材料、开庭,到那一刻,我才深深体会到主任平时经常说的那句“为当事人之急所急”。


有一年,主任因过于劳累中风入院,在病发的时候,他还在中院和法官交流各自意见,他坚持完成工作后才愿意进院检查。当时医生马上安排他住院进行紧急治疗,一住就是一个月。


在住院那个月,有一个案件正好需要开庭,对于既是新手又是第一次单独出庭的我,案件又是重大疑难案件,主任为了不给我过多的压力,总是轻描淡写地说“没事,三大原则,大声、大胆、大概。”但每次我去看望他的时候,他第一时间就是很迫切地追问我案件的处理情况,听了我汇报后及时修改我出现的错误。虽然中风症状非常明显,思路受阻、表达不清,但是他还是很艰难地一字一句慢慢地传授技巧给我。


自从事律师职业以来,主任一直坚持起早摸黑的生活方式,每天只睡三、四个小时,其余时间都用在工作上,经常以办公室为家。由于业务能力强,为人大公无私,也是第一个这么年轻的理事。


但是,我们逐渐遇到了时代带来的冲击,到了变革的关口。
 

为传承:顶住变革之痛


近年来因互联网技术的发展,律师行业也发生了翻天劈地的变化,大家似乎都在讲律所的文化建设与律所品牌传承,想谋求发展、解决困境,主任在深思熟虑下,带领着正智所的所有合伙人进行变革。


律所实际的核心就是“带人做事”,所以改革也是从团队成员与律所业务着手的。


统一的文化需要坚持合众为一,也就是说只有理念一致的人,才能组合成一个团队。进行了长达几个月的内部讨论研究,我们最后决定,无法认可正智所理念的律师在尊重其个人意愿的前提下劝其离开事务所。


就是这一措施,正智所在短短的几个月内锐减了8个执业律师。主任说,虽然短期内我们会觉得痛,但是从长远的发展来说,这一阵痛阶段我们一定要经历的。


流失了8个律师并没有阻止正智人前进的步伐。同样在短时间内,正智所迅速吸引了高素质的人才。从公检法、高校等录用具有工作经验的律师和应界毕业生,为正智所人材培养搭建中间梯队做好准备。


其次,重视人才培养。正智所现在律师20人,其中“60后”有6人,“70后”9人,“80后”4人,“90后”1人。在文化结构上,西南政法大学的有5人,高级职称的有2人,具有20年以上执业经验的有6人,这些人力资源都是正智所的财富。


如何发挥这些财富的力量呢?刘主任对此作了整体的部署:以专业团队为基石,按个人专长、意愿归纳到各专业委内,从专业委内部培训到各专业委交叉培训;年轻律师接案、办案由老律师“帮、传、带”;设置专项的培训制度和奖励制度,对年度先进或进步超越的律师予以各种奖励;充分调动青年律师的积极和热情,给予青年律师更多的锻练机会。


在管理层方面,正智所也逐步走上年青化道路,实行梯队化过度模式。在一级核心管理人不变的前提下,提拔三位青年律师担任事务所的副主任职位,由三位各有所长的律师分别管理事务所的一至两项事务。同时给予充分的信任,在三位副主任管理事务所过程中,除涉及合伙人重大利益外,尊重他们的决策,并促进决策的落实和执行。


再次,在专业领域上要求做精做强,再做大规模。


正智所的核心业务有三大块,包括房地产业务、破产重组业务、刑事辩护业务。为了将核心业务做精做强,刘炽先主任要求全所律师发挥工匠精神,对每一个案件抽丝拨茧般深入研究,将知识渗透于行动中,又在实践的缝隙中汇聚点点滴滴的经验知识。


正智所还根据实际情况设置不同的专业委,对相应的案件组织集体讨论、办理;建立强制学习制度,内部之间的交流培训,专业委之间的交叉培训,聘请专家授课培训,派送律师同全国各地培训,要求律师将知识和实践有机融合在一起,为客户提供增值法律服务的能力储备。


未来合伙人是传承的核心


重庆律师事务所需要传承,资深的创始人也要实现法律事业的传承,可传承什么呢?怎样传承呢?


传承的必须是正智所的文化,但是人是文化最重要的载体,所以我们很看重对于未来合伙人的选拔、留用与培养。作为未来合伙人,必须首先在道德品质方面为大家所称道,其次是业务方面的佼佼者和事务所的领军人物,此外和事务所的合伙人有相似的价值观。


我们现阶段又是如何选留存未来合伙人呢?


一要选拔优秀的人才。通过人品考核、专业测试、团队意识和作用评估几大方面进行综合选拔。

二要给予物质和精神上支持。很多律师事务所都设有专门的青年律师培养基金或叫事业发展协助金,如给予一定的底薪保障、无息贷资、住房购车补贴等。正智所也不例外,正智所也给予青年律师部分费用的减、免,一定额度的免息贷款,但是最为创新的是刘主任认为应该发挥“鲶鱼效应”的作用,也就是要激活每个青年律师的活力,让他们主动参与竞争。

让律师参与各类案件的实战磨炼,从开拓业务开始,到接触客户,到谈判、应诉方案的准备、开庭,以及结案后的工作,每个环节的技能都给予大量的培训和锻炼的机会,让每个青年律师在资深律师的帮助下,与优秀的队友一起战斗,相互影响,自我驱动、自我提升,迅速成长。

三要设置有合理的分配机制和晋升途径。现在全国律所的分配机制大概有提成制、授薪制、点数制。刘炽先主任认为不管是什么方式,适用自己的才是最好的方式。因此,正智所采用了“提成+点数”的方式进行分配,这种方式既可以保障律师的收入,也可以科学地评估各个律师的价值,更可以平衡成员的利益。


在晋升机制方面,正智所为非合伙人律师提供完整的发展晋升通道,设置不同等级的考核标准和薪酬待遇,对于认同正智所文化,专业能力突出的可不考核其创收,根据服务年限自动升级为合伙人。


资深合伙人在青年律师身上的投入是长效的,虽然不能在短期获得经济上的回报,但是两三年后,随着经验的积累和团队的磨合,青年律师一定可以给团队较好的支撑和帮助。


穷则独善其身,达则兼济天下。只有青年律师成功了,资深合伙人的各种传承才有希望。


 “以法为本,以德取信,勤勉尽职,追求正义”。这简简单单的16个字,凝聚了创造人的理想和追求,更是正智人永恒的信念。

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